Sébastien Déon (ICL/Canut) : « Le rôle principal du DSI dépasse la technique, c’est avant tout un art de la négociation »

Sébastien Déon (ICL/Canut) et la bascule du DSI : de la technique à l’art de la négociation

Dans les couloirs d’un institut de cancérologie, la technologie n’a rien d’un gadget. Elle conditionne la continuité des soins, la disponibilité des applications cliniques, l’accès sécurisé aux données et la coordination entre soignants. Pourtant, le constat porté par Sébastien Déon, DSI de l’Institut de Cancérologie de Lorraine (ICL) et vice-président de la CANUT, renverse un cliché persistant : le cœur du métier ne se limite plus à “faire tourner” l’informatique. Le pilotage devient un exercice d’équilibre où la négociation s’impose comme compétence cardinale. Et c’est précisément ce qui rend le sujet électrisant ⚡: le DSI se retrouve au carrefour des contraintes budgétaires, de la pression cyber, d’une modernisation applicative devenue vitale, et d’un marché fournisseur qui se tend.

La tension s’explique d’abord par un effet ciseau. D’un côté, le monde IT accélère, avec une hausse massive des dépenses mondiales tirée par l’infrastructure IA. De l’autre, les organisations subissent une rigueur accrue : exigences de conformité, injonctions de sobriété, plafonnements, voire baisse des enveloppes. La conséquence est simple : les mêmes projets coûtent plus cher, tandis que la capacité de financement se contracte. Cette contradiction, vécue de manière aiguë dans la santé, oblige le DSI à devenir un “chef d’orchestre” qui arbitre tout, tout le temps.

Dans ce contexte, l’héritage informatique n’est plus une simple photo du passé : il se transforme en dette qui pèse sur chaque décision. Sébastien Déon résume l’état d’un SI hospitalier par une image parlante : un enchevêtrement applicatif, fruit d’années d’empilement. Certaines briques sont intouchables parce qu’elles touchent à l’activité clinique. D’autres restent là par inertie, parce que “ça a toujours été comme ça”. Résultat : l’IT finance parfois des outils peu utilisés, des prestations reconduites sans examen, des licences qui se superposent. Le premier geste, paradoxalement, n’est donc pas d’acheter : c’est de regarder 🔎.

Une cartographie serrée du patrimoine, incluant les applications, les contrats, les coûts réels et les usages, devient un instrument de pilotage autant qu’un outil de vérité. Elle permet de repérer les “contrats fantômes” — ces engagements maintenus alors que l’outil est abandonné ou marginal. Cette chasse ne demande pas un nouveau budget : elle exige de la méthode, un dialogue avec les métiers, et la capacité d’assumer des suppressions sans déclencher de panique. Un exemple concret revient souvent dans les organisations publiques : une solution “historique” de gestion documentaire cohabite avec un espace collaboratif plus récent ; la première n’est plus alimentée, mais le contrat de support continue d’être payé. Couper n’est pas seulement économiser : c’est réduire la complexité, donc améliorer la sécurité et la résilience.

La bascule vers la négociation s’opère alors naturellement. Pourquoi ? Parce que la plupart des coûts IT ne sont pas de simples achats unitaires : ce sont des contrats, des reconductions, des options, des indexations, des services gérés, des engagements de volumes. Un DSI qui sait négocier protège sa trajectoire numérique. Un DSI qui ne négocie pas subit les hausses. Et lorsque les prix montent à cause de phénomènes macro (pénuries mémoire, flambée des serveurs, tension sur les GPU), la rigueur contractuelle devient une arme. Un point souvent mal compris : négocier ne signifie pas “écraser” 🤝. C’est chercher un équilibre, un calendrier, des modalités de paiement, des remises conditionnelles, des réversibilités, des clauses de performance.

Pour illustrer cette évolution, imaginons un fil conducteur : à l’ICL, une responsable d’unité, Claire, réclame une amélioration des flux de rendez-vous et du suivi patient. Le besoin est légitime. Mais face à elle, le DSI doit poser la question qui fâche : “Quel est le coût total sur quatre ans ?” Le logiciel n’est qu’un début : intégration, formation, support, cybersécurité, sauvegardes, reprise d’activité. Le rôle du DSI devient alors une négociation “à 360°” : avec le métier sur le périmètre, avec la direction sur le financement, avec le fournisseur sur la structure de prix. L’insight final est clair : la négociation est devenue le langage commun entre stratégie, contraintes et exécution ✅.

Budgets IT sous pression : la méthode Déon pour “gratter” sans dégrader le service

La négociation, telle que décrite par Sébastien Déon, n’est pas un moment annuel coincé entre deux comités. C’est un réflexe permanent, presque une hygiène de gestion. L’idée la plus stimulante est peut-être celle-ci : le DSI doit accepter le rapport de force ⚖️, non par goût du bras de fer, mais parce que le marché y répond. Un devis n’est pas une sentence ; c’est une proposition. Et dans un univers où l’indexation et les modèles d’abonnement se généralisent, renoncer à discuter revient à accepter la dérive.

La mécanique est pragmatique. Face à une proposition chiffrée, l’objectif est d’obtenir une baisse significative via concurrence, recalibrage du périmètre, phasage et options. La concurrence ne signifie pas forcément “changer demain”. Elle signifie comparer, challenger, demander des preuves de valeur, exiger des engagements de résultats. Dans les faits, des gains importants peuvent être obtenus en mettant plusieurs intégrateurs en compétition sur un même cahier des charges, en standardisant les besoins, ou en séparant les lots : licences d’un côté, intégration de l’autre, support de l’autre. Pourquoi cette séparation ? Parce que la marge n’est pas toujours là où on l’imagine 💡 : elle se niche souvent chez le distributeur, le revendeur, l’intégrateur, et dans les services annexes.

Cette logique est d’autant plus intéressante dans le secteur public, où les cadres contractuels existent mais la négociation demeure possible. Un bordereau de prix unitaires fixe souvent des plafonds : il n’empêche pas d’obtenir mieux. C’est une nuance cruciale, car elle change la posture : même lorsque l’achat est “couvert” par un véhicule, l’établissement peut encore améliorer le deal, en fonction du volume, du timing, ou d’un engagement pluriannuel. Cette approche rejoint un sujet de fond : l’inflation technologique et les stratégies pour la contenir, un thème qui résonne avec des analyses comme l’inflation technologique côté DSI où les hausses de prix et les choix d’architecture deviennent indissociables.

Pour rendre la démarche actionnable, une discipline s’impose : tout contrat est suivi, tout renouvellement est challengé, tout “petit logiciel périphérique” est re-questionné. Ce point est passionnant, car les budgets IT se font souvent “grignoter” par une constellation d’outils secondaires : qualité, formulaires, sondages internes, gestion de projets, signatures, wikis, tickets, tableaux de bord. Individuellement, ils semblent modestes ; cumulés, ils créent une pente dangereuse. Ici, l’IA générative ouvre une piste disruptive : remplacer certains usages par des outils sur-mesure 🤖, conçus rapidement, parfois sans développement traditionnel, et gouvernés en interne. L’enjeu n’est pas de faire “à tout prix” du low-code, mais de reprendre la main sur des fonctions non stratégiques.

Le défi, toutefois, est de ne pas transformer l’optimisation en austérité aveugle. Dans un hôpital, différer une amélioration de poste de travail ou repousser une mise à jour critique peut impacter les équipes, donc indirectement les patients. La méthode consiste alors à poser des priorités explicites : ce qui touche à la continuité, à la cyber, à la disponibilité clinique, ne se discute pas de la même façon que ce qui relève du confort. Le DSI doit expliquer, chiffrer, et convaincre. Et convaincre, c’est déjà négocier.

Cette logique se traduit dans des rituels très concrets :

• 🔍 Revue trimestrielle des contrats : usage réel, coût complet, date d’échéance, options activées.
• 🧾 Détection des doublons : deux outils qui font la même chose, deux licences pour une même population.
• 🤝 Mise en concurrence systématique quand le service est comparable et que la réversibilité est crédible.
• ⏳ Phasage : obtenir un prix global, mais étaler la mise en œuvre selon la capacité réelle d’absorption.
• 🛡️ Clauses de sécurité : engagements sur les délais de correction, audits, et pénalités si nécessaire.

Pour soutenir ces arbitrages, un tableau de pilotage simple peut faire une grande différence, notamment pour rendre visibles les économies “invisibles” (temps évité, appels d’offres raccourcis, réduction du support). Voici un exemple de grille, inspirée des pratiques terrain :

Levier 🧰	Objectif 🎯	Exemple concret 🏥	Impact attendu 📉
Chasse aux contrats fantômes 👻	Supprimer les dépenses sans usage	Maintenance d’une application non utilisée depuis 18 mois	Économie récurrente + simplification SI
Négociation avec intégrateurs 🤝	Réduire marges et options inutiles	Réviser le périmètre de support et le nombre de jours d’intégration	Baisse de 10–30% selon concurrence
Mutualisation via centrale d’achat 🏛️	Accéder à des prix volume + contrats prêts	Achat de PC portables via accord-cadre	Gain budgétaire + gain de temps marché
Différé / prolongation de cycle ⏳	Absorber la hausse matériel	Renouvellement postes de 5 à 6 ans	Étalement CAPEX + sobriété carbone

Au fond, cette section révèle une vérité enthousiasmante : optimiser n’est pas renoncer 🚀. C’est créer de l’air pour financer ce qui compte vraiment, et préparer le terrain de la mutualisation, sujet qui s’impose naturellement ensuite.

CANUT et “marché public as a service” : mutualiser pour négocier plus vite, plus fort, plus juste

Quand la pression budgétaire s’intensifie, deux options se dessinent : chacun négocie seul dans son coin, ou les organisations s’alignent pour peser davantage. La trajectoire de la CANUT (Centrale d’Achat du Numérique et des Télécoms) illustre brillamment la seconde voie. Ce modèle, né de l’initiative d’acteurs publics locaux, s’est structuré pour répondre à une douleur très concrète : l’achat IT est devenu trop complexe pour être refait à l’identique partout 🧩. Rédiger un marché, le publier, analyser, dépouiller, répondre aux questions, gérer les recours potentiels… tout cela mobilise des compétences rares, surtout lorsque les recrutements se tendent.

La CANUT se présente comme une réponse organisationnelle à un problème économique. Avec plusieurs milliers d’adhérents et une production régulière d’accords-cadres, l’ambition est claire : proposer un “catalogue” contractuel solide, déjà négocié, déjà sécurisé juridiquement, que les adhérents peuvent activer sans redémarrer la machine à zéro. Le mot-clé n’est pas seulement “prix” : c’est temps ⏱️. Dans le numérique, la lenteur coûte. Une mise en concurrence d’un an sur un logiciel métier peut se traduire par une obsolescence supplémentaire, un projet retardé, une dette de sécurité qui s’aggrave.

La force du modèle tient aussi à sa gouvernance. Le fait que des DSI soient fortement impliqués dans le pilotage change la nature des décisions : les accords-cadres ne sont pas pensés uniquement comme des documents administratifs, mais comme des instruments pratiques, alignés avec les réalités d’exploitation. Qu’est-ce que cela change ? Par exemple, la précision des lots, la qualité des critères de service, la clarté des conditions de réversibilité, l’attention portée aux dépendances. Dans un monde où l’on se plaint souvent du “vendor lock-in”, ce type d’exigence devient un bouclier.

Les différences de prix observées sur certains achats — notamment matériel — donnent une idée de l’effet volume : un même ordinateur portable peut se retrouver à des niveaux très différents selon le véhicule d’achat et la capacité à négocier. Mais il serait réducteur de résumer la mutualisation à une chasse aux euros. Le bénéfice majeur se niche dans les coûts cachés : moins de temps passé à écrire des marchés, moins d’énergie à dépouiller, moins d’allers-retours juridiques. Autrement dit : plus de temps pour la sécurité, la qualité et l’innovation utile 🔐.

Cette accélération des achats ne doit pas faire oublier une exigence : l’achat mutualisé n’est efficace que si chaque établissement reste lucide sur ses besoins. La mutualisation n’est pas une délégation totale. Un hôpital ne ressemble pas à une collectivité, et un institut spécialisé a ses contraintes propres (interopérabilité avec des outils médicaux, exigences de traçabilité, confidentialité des données de santé). La bonne pratique consiste à utiliser le cadre mutualisé, tout en gardant une phase de “calage” interne : périmètre, dépendances, conduite du changement. C’est précisément là que le DSI renforce son rôle de négociateur, non seulement vers l’extérieur, mais aussi en interne.

Le modèle “marché public as a service” a également une vertu pédagogique : il réapprend aux organisations à comparer, à objectiver, à documenter. Dans le feu des urgences, combien d’achats se font “par habitude” ? Ici, l’adhérent dispose de repères, d’un cadre, et souvent de retours d’expérience de pairs. Cette logique de communauté redonne de la confiance, notamment quand il faut envisager des alternatives à des acteurs dominants. Elle ouvre aussi des chantiers excitants : accords-cadres sur des domaines émergents (robots, drones), mais aussi mutualisation de développements, via l’idée d’une forge numérique partagée.

Une forge mutualisée est une idée puissante : plutôt que de réinventer cent fois un même outil, pourquoi ne pas auditer ce qui existe, publier des briques, maintenir en commun, et renforcer une forme de souveraineté opérationnelle ? Cette perspective fait écho aux débats contemporains sur la place du DSI dans la souveraineté technologique, notamment lorsqu’il s’agit de structurer des alternatives crédibles, sujet exploré dans le DSI comme pilier de souveraineté tech. La mutualisation devient alors plus qu’un instrument budgétaire : elle devient un choix stratégique.

Dernier point, et non des moindres : mutualiser n’exonère pas de négocier. Même avec un prix plafond, la discussion reste possible, notamment sur le volume, les services, les délais, les options. La phrase-clé à retenir est celle-ci : la mutualisation augmente la puissance de négociation, mais ne remplace pas l’exigence de négocier ✅. Et cette exigence prend une dimension encore plus complexe dès que l’on aborde la question des financements, sujet du prochain angle.

Subventions, appels à projets, France 2030 : le DSI négociateur devient aussi chasseur de financements

Il existe une autre négociation, moins visible mais tout aussi décisive : celle qui se joue avec les financeurs. Sébastien Déon insiste sur un principe simple et terriblement efficace : quand le budget manque, il faut aller chercher l’argent 💶. Dans les établissements de santé, cette logique prend une dimension particulière, parce que les besoins en cybersécurité, en modernisation et en résilience sont à la fois urgents et coûteux. Or, des dispositifs existent : fonds européens, appels à projets nationaux, programmes structurants orientés innovation, numérique en santé, sécurité, données, IA.

Le point crucial est que ces financements ne tombent pas automatiquement. Ils demandent de l’ingénierie : monter un dossier, documenter l’impact, établir un calendrier, prouver la soutenabilité, sécuriser les partenariats, anticiper la mesure de résultats. C’est là que le DSI, souvent perçu comme “technique”, démontre une compétence de chef de projet et de diplomate. Il doit aligner les parties prenantes : direction générale, finances, métiers, parfois ARS, partenaires technologiques. Il doit aussi traduire un projet IT en langage “politique publique” : bénéfice patient, réduction du risque, continuité, conformité, performance et sobriété.

Les taux de prise en charge observés sur certains dispositifs oscillent fréquemment autour de la moitié des dépenses, mais des dossiers peuvent aller bien plus loin, y compris jusqu’à une couverture totale dans des cas ciblés. Lorsqu’un projet atteint plusieurs centaines de milliers d’euros, l’effet est spectaculaire : ce qui semblait impossible devient faisable sans sacrifier d’autres chantiers. On touche ici à une forme de négociation par la preuve : prouver que le projet répond aux objectifs du financeur, prouver la maturité de l’équipe, prouver la capacité à livrer. Et dans un environnement où le calendrier compte, savoir déposer à temps est une compétence aussi stratégique que choisir une architecture.

Un exemple typique : un projet de renforcement cyber incluant segmentation réseau, authentification forte, supervision, sauvegardes immuables et exercices de crise. Techniquement, tout le monde voit l’intérêt. Mais budgétairement, la somme peut effrayer. En allant chercher un financement, l’établissement évite de repousser une mesure critique. Résultat : le risque diminue, la conformité progresse, et les équipes gagnent en sérénité. Un DSI qui maîtrise ces circuits de financement devient un accélérateur de transformation.

Cette démarche se nourrit aussi du réseau. Les centrales d’achat, les communautés de DSI, les retours d’expérience permettent d’identifier les “bons” guichets et de comprendre les attentes implicites des appels à projets. Les programmes de type France 2030, notamment lorsqu’ils ciblent l’achat innovant, constituent une opportunité car ils encouragent des solutions nouvelles, des preuves de concept, des approches mutualisées. Mais attention : l’innovation ne doit pas être un alibi. Le financeur attend une trajectoire : gouvernance, sécurité, indicateurs, appropriation par les utilisateurs.

Dans cet univers, la négociation n’est pas seulement tarifaire : elle devient narrative. Il faut raconter le projet de manière convaincante, sans surpromettre. Il faut aussi articuler les contraintes : disponibilité 24/7, protection des données, contraintes de marché public. Une anecdote souvent entendue dans les hôpitaux : un projet excellent sur le fond échoue parce que le dossier ne démontre pas assez clairement la capacité à maintenir la solution ou à gérer la réversibilité. Le DSI négociateur apprend alors à documenter, à sécuriser, à anticiper.

Ce rôle “chasseur de financements” s’exerce également en lien avec les transformations du marché et les débats de régulation, notamment autour de l’IA et des dépendances. Les règles qui s’appliquent aux fournisseurs, les contraintes d’hébergement, la conformité, tout cela influence la capacité d’un projet à être financé. À ce titre, suivre l’actualité des cadres réglementaires liés aux modèles avancés peut devenir utile, comme le montre les régulations américaines autour de GPT-5/6, car elles peuvent impacter les offres, les coûts, ou les clauses contractuelles.

À la fin, une conviction s’impose : chercher des subventions n’est pas un “bonus”, c’est un levier structurel 🧠. Et lorsque le matériel explose en prix, ce levier se combine à des stratégies d’arbitrage sur les cycles de renouvellement, qui demandent une lucidité redoutable.

Matériel, “memflation”, IA et sobriété : arbitrer, différer, prolonger sans mettre l’hôpital en risque

La négociation contractuelle a ses limites lorsque le marché matériel s’emballe. Ces derniers mois, la hausse du coût des mémoires et la ruée vers les infrastructures IA ont créé une tension perceptible sur les prix des serveurs, des composants et des équipements accélérateurs. Cette dynamique, parfois qualifiée de “memflation”, a un effet mécanique : les renouvellements deviennent plus coûteux, les arbitrages plus douloureux, et les calendriers se décalent. Pour un DSI hospitalier, la question n’est pas “faut-il moderniser ?” mais comment moderniser sans se mettre en danger 🧯.

Sébastien Déon propose une approche en trois verbes qui se retient facilement : différer, prolonger, stocker. Différer, d’abord, quand le marché est trop défavorable. Cela ne signifie pas immobilisme : cela signifie prioriser ce qui est critique (sécurité, disponibilité, pannes imminentes) et repousser ce qui peut l’être sans rupture. Prolonger, ensuite, la durée de vie des actifs, notamment les postes de travail. Cette pratique rejoint une logique de sobriété : prolonger de cinq à six ans peut réduire l’empreinte carbone, limiter la production de déchets et lisser les budgets. Stocker, enfin, lorsque des opportunités apparaissent : si un prix est bon et qu’un besoin futur est certain, constituer un stock permet de stabiliser la trajectoire.

Cette stratégie devient particulièrement intéressante face à la montée en puissance des usages IA. Les équipes métiers demandent des outils d’assistance, des fonctions de recherche sémantique, des automatisations, et parfois des capacités de calcul local. Mais faut-il nécessairement acheter des GPU au prix fort ? Souvent, la réponse est plus nuancée : certaines charges peuvent être externalisées, d’autres mutualisées, certaines optimisées. La clé est l’architecture : choisir où exécuter, comment sécuriser, comment maîtriser le coût. Dans un environnement où le matériel orienté IA attire l’attention, suivre les tendances de postes et stations peut aider à objectiver, par exemple via des signaux marché comme les annonces autour de Nvidia RTX Spark chez HP, sans céder à la fascination technologique.

Un autre élément rend ces arbitrages plus humains : la fatigue des équipes. Quand les PC sont trop anciens, la productivité baisse, les tickets support montent, et la perception de l’IT se dégrade. L’équilibre consiste donc à prolonger intelligemment : cibler les populations critiques (accueil, secrétariats médicaux, imagerie, bloc), reconditionner certains parcs, standardiser pour faciliter la maintenance, et planifier des vagues. Le DSI, ici, négocie aussi avec les métiers : accepter un calendrier, comprendre les irritants, communiquer avec transparence. Une bonne phrase peut apaiser beaucoup de frustrations : “Ce n’est pas un non, c’est un pas maintenant” ⏳.

Dans la santé, l’enjeu de continuité est non négociable. Différer ne doit jamais toucher des composants qui mettent en jeu la disponibilité des systèmes cliniques, la sauvegarde, l’authentification, la protection contre les rançongiciels. La cyber, en particulier, impose un socle minimal, car une attaque peut coûter bien plus cher que l’économie réalisée. La logique “on verra plus tard” est dangereuse sur ces sujets. D’où l’intérêt d’une grille d’arbitrage qui classe les dépenses en : vital, stratégique, amélioration, confort. Cette catégorisation aide à justifier les choix et à sécuriser le dialogue avec la direction.

Le sujet du recrutement ajoute une couche. Même quand le matériel est disponible, les compétences pour déployer, maintenir et sécuriser restent difficiles à trouver. La tension sur l’emploi IT, variable selon les régions, influence directement la capacité à internaliser certains chantiers. Sur ce point, des ressources comme la cartographie de l’emploi IT par régions permettent de comprendre pourquoi certaines structures privilégient l’infogérance, tandis que d’autres renforcent leurs équipes internes.

Enfin, l’IA générative, déjà évoquée comme levier de “déflation logicielle”, peut aussi contribuer à réduire la dépendance à certains outils périphériques, donc à libérer du budget pour le matériel réellement indispensable. C’est une forme de vases communicants : on économise sur des licences secondaires pour sécuriser l’essentiel, on mutualise pour négocier, on finance via des appels à projets pour accélérer. Dans ce paysage, une phrase s’impose comme un repère : le courage du DSI n’est pas d’acheter plus, mais de décider mieux ✅.